|
индивида, что позволяет увидеть связь рассматриваемой теории с теориями Маслоу и Алдерфера. Модель может быть использована, например, для следующих целей: 1. Диагноз проблем низкой мотивации. Различные уровни усилий и исполнения являются результатом первого уровня. Результаты второго уровня могут включать оплату, повышение по службе и взаимоотношения с коллегами. 2. Диагноз готовности работника взяться за данную работу или поручение. Это связано с выявлением и предвосхищением того, что следует сделать, чтобы работник согласился на данную работу и выполнил ее хорошо. В модели также учтены внутренняя мотивация и вознаграждение, предоставляемое организацией. Внутренняя мотивация рассматривается в качестве еще одного результата второго уровня. Ее можно включить в уравнение, описывающее валентность: Вобщ. =В внут. +В1, где В1= (Ин х В2), Во6щ— совокупная валентность, Ввнут = валентность внутренней мотивации. Тогда стимул к действию равен С = ( У х Во6щ , ) = [В + (Ин х В2)]. Рассмотрим конкретный пример. Менеджер предложил работнику выполнить сложную и срочную работу, весьма важную для организации в целом. Допустим, работник без особого восторга воспринял указания руководителя: его ожидание «У?Ис», вероятно, будет низким, скажем, 0,20. Однако менеджер может повлиять на валентность результата, намекнув на хорошее поощрение, которое значимо для работника (допустим, В1 = +1,0). Зная, что подобное поощрение зависит не только от непосредственного начальника, но и от старшего менеджера, ожидание «Ис?Р» работника или инструментальность может составить только 0.75. Мотивацию работника (М) к выполнению задания, можно предсказать на основе следующего уравнения: М = (У?Ис) х (Ис ?Р) (В), или М = 0,2х(0,75)(1,0) = 0,15. Если учесть, что максимальная мотивация может составить 1,0, то менеджер не должен строить особых иллюзий в отношении мотивированности работника в выполнении данного конкретного задания. И все же важность этой модели не столько в возможности получить некоторую количественную оценку мотивации, сколько в раскрытии структуры мотивационного процесса. Теория дает в руки менеджеру достаточно объективный инструмент для оценки проблем мотивации, а также диагностики и разработки мер вмешательства. Однако в реальных организационных ситуациях количество переменных, как правило, значительно больше. Именно поэтому дальнейшее развитие мотивационной теории ожиданий пошло по пути разработки более сложных моделей и формул, включающих дополнительные переменные. Так, например, был значительно расширен набор возможных результатов, а также введено различение стимулов на внутренние и внешние. Это в значительной степени позволило приблизить концепцию к реальным организационным условиям. — 275 —
|