|
Проектные группы формируются за счет специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Рис. 6. 9. Матричная структура управления Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи в то время, как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. По сравнению с проектным методом она является более прогрессивной. Однако преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей механизма ее функционирования. Как и при внедрении любой организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные со следующими проблемами: — перспективным использованием специалистов в данной организации, — частичным дублированием функций, — нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями. Поэтому переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда невозможно решить задачи, поставленные в рамках существующих структур. Матрично-штабная структура. Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции органов линейного руководства и руководителей проектов в матричной структуре остается необходимость в их непосредственном сотрудничестве с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений и т. д. Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Проводимые между ними регулярные консультативные совещания делают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей организационно-технической информацией, фиксировать сроки выполнения программ и т. д. Подобная форма организации управления, получившая название матрично-штабной структуры, представлена на рис.6. 10. — 214 —
|