Дифференциальная психология профессиональной деятельности

По данным И. Калабихиной (1995), даже те женщины, которые повышают свою квалификацию, далеко не всегда имеют возможность повысить свой профессиональный статус. Только 57% опрошенных женщин считали, что их квалификация соответствует выполняемой работе (интересно, что ответили бы мужчины? Автор предполагает, что положительный ответ дали бы 100% опрошенных). 25% женщин считают, что их квалификация вообще не соответствует выполняемой работе. У 65% женщин после обучения на курсах повышения квалификации ничего не изменилось в производственной ситуации (а разве это должно непременно следовать?). 91% не получили повышения в должности, 88% — в разряде и 81% — в заработной плате. Скорее это говорит о том, что повышение квалификации проводится формально, для галочки, но эта беда касается в такой же мере и мужчин.

После десятилетий явно недостаточного представительства на высших менеджерских должностях женщины наконец стали проникать в высшие эшелоны корпоративной власти. Согласно самым последним данным, в корпорации «Fortune 500» женщины занимают 12% высших управленческих должностей. В 1995 г. им принадлежали лишь 8% топ-менеджерских позиций. В советах директоров многих корпораций тоже стало больше женщин. Около 85% всех компаний, входящих в состав корпорации «Fortune 500», имеют в составе своего совета директоров хотя бы одну женщину.

Несмотря на эти позитивные сдвиги, большинство женщин-руководителей - это менеджеры среднего или низшего звеньев. Однако тем женщинам, которые добились более высокого положения, как правило, в аналогичной ситуации пришлось приложить больше усилий, чем мужчинам. При опросе 786 женщин-вице-президентов и управленцев высшего ранга крупнейших корпораций оказалось, что они считают принципиально важными для своего продвижения следующие 3 фактора (Ragins, Townsend, Mattis, 1998):

1. они значительно превзошли ожидания, которые связывали с ними;
2. им присущ стиль руководства, устраивающий мужчин;
3. они стремились к трудной работе и справлялись с нею так, что их успех был для всех очевиден.

Женщины-управленцы также отмечали и основные преграды, возникающие на их пути к успешной карьере менеджера:

1. устойчивость мужских стереотипов в отношении женщин и их предвзятое отношение;
2. исключение женщин из неформального общения, в частности из общения во внерабочее время;
3. недостаток опыта руководства;
4. неблагоприятный моральный климат в организации. <...>

Мужчины-менеджеры позволяют женщинам-менеджерам быть настойчивыми, но лишь до определенного предела. Идти на риск, но не ошибаться, быть решительными и амбициозными, но не становиться «мужеподобными», и брать на себя ответственность, но следовать советам других. Иными словами, от женщин-менеджеров ждут, что они станут работать лучше, чем мужчины, но им не следует ждать не только лучшего, но даже и такого отношения, на которое вправе рассчитывать мужчины. Чем выше менеджерская должность в корпоративной иерархии, тем больше окружающие ждут от менеджеров обоих полов демонстрации наиболее характерных особенностей мужского поведения.