|
различные ситуации, в которых тот или иной стиль руководства был наиболее эффективен (Bass, 1990). Таким образом, исследователи проблем управления, в отличие от теоретиков, занимавшихся воздействием со стороны группы (см. выше), пытались рассматривать процесс управления в связи с контекстом. Однако проверки вероятностных теорий показали их несостоятельность, поскольку каждый раз давали новые данные. Чтобы понять причины такого положения, будет полезно обратиться к одной из ведущих теорий, разработанных за пределами США. Японский подход к управлению Мнсуми (Misumi, 1985) высказал предположение, что эффективное руководство предполагает выполнение двух основных функций, которые он определил как исполнение (Р — perfonnance} и сохранение (М — maintenance). Часто, ссылаясь на его теорию, ее называют РМ-теорией. На первый взгляд данные функции напоминают некоторые излюбленные американцами параметры стиля управления. Однако пока теоретики из США ломали копья, стремясь разработать достоверные психометрические инструменты для оценки избранных ими стилей управления, Мисуми заявил, что его функции управления в каждой новой ситуации неизбежно будут осуществляться по-новому. Таким образом, Мисуми начинает определение концепции с выявления ситуации и полагает, что руководителю придется изобретать поведение, уместное в данной ситуации для выполнения своих функций. Теоретики из США при этом разрабатывали жесткие параметры оценки стиля управления, а затем строили гипотезы о ситуациях, в которых такой стиль может быть эффективен. Теория Мисуми отражает представление японцев о том, что человек проявляет себя, приводя свое поведение в соответствие с социальным контекстом, в то время как американцев больше занимало то, как обеспечить последовательное представление личности в различных ситуациях (например, Cousins, 1989; Markus & Kitayarna, 1991). РМ-теория получила убедительное подтверждение во многих японских организациях. Кросс-культур пая проверка теории Мисуми (Misumi, 1985) свидетельствовала о чрезвычайной важности сделанного им разграничения между общими и специфическими функциями управления. Смит с коллегами (Smith, Misumi, Tayeb, Peterson & Bond, 1989) обнаружили, что поведение руководителей, связанное с Р- и Af-функциями на сборочных электротехнических предприятиях в Японии, Гонконге, США и Великобритании, серьезно различается. Определенный вид поведения, который в одном культурном контексте может рассматриваться как реализация М-функции, в другой культуре может расцениваться как препятствующий ее выполнению. — 493 —
|