|
На свой страх и риск, не дождавшись финального одобрения генерального директора, запустили пилотный проект в Казахстане. И он заработал. Клиенты согласились. Техника на прилавки вернулась. В России же бои начались за каждую высоту. Все, что можно было придумать, было использовано для обороны старых позиций. Например, все в один голос, от коммерческого директора до финансового, утверждали, что чистую агентскую схему реализовать нельзя: мол, нужно просто давать возможность агентам брать наши деньги, проводить у себя как выручку и через некоторое время требовать возвращать ее нам. Но это было неприемлемо, так как договор заключался между нами и конечным потребителем, и если магазин не перечислит нам денег, то технику мы в любом случае вынуждены будем привезти. Закончился спор тогда, когда я пошел в супермаркет, заплатил на кассе за продукты и положил деньги на мобильный телефон. Распечатал эту схему, найденную в Интернете, и продемонстрировал на очередном совещании вместе с чеками. Потом был бой за логистику. Мол, нельзя в России торговать с центрального склада. В Москве и Питере можно, а по всей России нельзя. Нет логистических партнеров, которые в приемлемые сроки и за приемлемые деньги смогут до дверей доставить стиральную машину в Воронеж или Ижевск. Нужно, мол, инвестировать несколько миллионов евро в нашего эксклюзивного партнера по городской доставке, чтобы он открыл филиалы в нужных нам городах. А в остальных, по сути, отдать технику на реализацию крупным сетям. В ходе проекта выяснилось, что все партнеры равны, но каждый крупный партнер в чем-то «равнее» других. У одного партнера есть эксклюзивные модели, у другого – дополнительная отсрочка, у третьего – дополнительная скидка «за качественную экспозицию». Кто-то традиционно скупает технику с бараком, немного реставрирует ее и продает как новую дешевле на рынках. Ну и, соответственно, у всех этих «особых» схем есть корни внутри компании. Все закончилось грандиозным скандалом. Компании пришлось уволить и обновить почти весь топ-менеджмент в России вплоть до вице-президента, отвечающего за сбыт по всему миру. Компания столкнулась с достаточно частой проблемой – амбивалентность лидера. Генеральный директор российского филиала был основным инициатором проекта, и он же выступал основным противником перемен. Как это бывает, мы рассматривали выше. На самом деле это достаточно часто происходит. Фактически изменения прошли по классической схеме Курта Левина: «Разморозь, измени, заново заморозь». Но какую цену пришлось за это заплатить? Компании пришлось срочно нанимать многих менеджеров. Был очень серьезный провал по выручке, потеряно какое-то количество торговых точек. — 66 —
|