Бизнес-психология

В корпоративном мире это правило работает нечасто. Нужно также принимать во внимание неочевидность реальных интересов группы, которые должен помогать реализовывать руководитель. Может оказаться, что реальным интересом группы является не достижение лучшей производительности труда и определенных корпоративных целей, а сохранение режима тихой заводи, умение отпихивать от команды работу и ответственность – т. е. удерживать статус-кво и не давать хода никаким изменениям. Может ли такой лидер возглавить перемены?

Наглядный пример такого естественного лидерства можно наблюдать в бизнес-стартапах. Один или два естественных лидера собираются вместе, упорно ищут свое место в конкурентном мире бизнеса и как только находят свою нишу, то сразу начинают обрастать сотрудниками-сторонниками. Могут ли руководители стартапа резко изменить, например, основной набор предлагаемых на рынок услуг? Да легко – компания автоматически последует за ними. Мы подробно рассмотрим этот феномен в главе, посвященной разбору реальных примеров. А сейчас важно добавить еще одно уточнение: все это характерно для плоской одноуровневой системы управления. А если компания большая и система многоуровневая? Начинает работать эффект испорченного телефона. Топ-менеджмент искренне захотел перемен и с криками «Урраа!!» повел свою команду, круг своих замов. Замы же, последовав за лидером, уже кричат «Рааа?!!!?» и вроде как идут в нужном направлении, но не очень хорошо понимая, куда и зачем. Линейный же менеджер вообще ничего не понял и с криками «аааа!» побежал в обратном направлении.

Помните, я говорил о своем первом ощущении – что систему может поменять только тот, кто ее контролирует? Это верно с некоторыми ограничениями, которые мы рассмотрим позже, но нужно понимать, что крупная организация состоит из множества подсистем. Каждый менеджер фактически может полноценно контролировать только свой уровень, а не на три-четыре уровня вниз. Поэтому и получается, что крупные структурные реформы проходят только тогда, когда их поддерживают в компании на всех уровнях. А для этого кому-то нужно обладать как развитыми коммуникационными навыками, чтобы корректно передать информацию на все уровни, так и хорошим пониманием процессов, проходящих при трансформировании организации.

Меняем свою жизнь к лучшему

Сам Левин формулировал свою идею так: «Обычно легче изменить индивидуумов, собранных в группу, чем изменить каждого из них в отдельности». Но, как мы обсудили в предыдущей главе, очень часто трансформация целого возможна только при изменении частного. Изменение системы плотно связано с процессами, которые протекают внутри человека. С его эмоциями, страхами, переживаниями. Для успешной реализации некоторых начинаний нужно добиться, чтобы люди сами поменялись. Как минимум это бывает связано с новыми знаниями и навыками, а зачастую нужно добиться и изменения поведения, убеждений, привычек. Так что хочешь или нет, но нужно немного понимать динамику личностных преобразований.