Бизнес-психология

Хинт 2. Улучшения – это хорошо, но недостаточно. Они должны быть желанными. И любые, даже минимальные усилия должны быть вознаграждены, хотя бы дружеским похлопыванием по плечу .

Иногда что-то может пойти не так. Люди могут начать сопротивляться, вроде бы на ровном месте. И статус-кво вроде не нарушается, и все стороны остаются в выигрыше. Может, сказывается негативный опыт предыдущих проектов, может, причина в неудачной презентации, подпорченное первое впечатление. Часто бывает, что весь проект уже разработан. Все сделано, нужно просто взять и начать работать по-новому. Но все начинает утопать в каком-то болоте, бесконечные совещания и переговоры. А воз и ныне там. Но что-то делать нужно, проект ведь необходимо продолжать. Вместо примера я приведу старинную китайскую легенду, авторство которой приписывается Сунь Цзы.

Император и его штаб спланировали наступательную операцию. Первый этап операции предполагал массовую переброску войск морским путем. Войска были мобилизованы, необходимый флот построен. Но сразу после отплытия флота разыгралась буря, и флот был возвращен. Император был напуган и после первой неудачной попытки всячески задерживал новое отплытие, поскольку боялся возможной непогоды. Время шло, необходимо было что-то предпринимать. Штаб решил заманить императора на корабль обманным путем. Был построен корабль, замаскированный под обычный дом. Император, ничего не подозревая, вошел в дом, где начался небольшой банкет, и обнаружил, что находится на корабле, когда он сам и его войско находились уже в пути. Император видел привычную картину – обычный дом, в котором его ждали обычные события. Шаблон восприятия обычного дома никак не связан с морскими путешествиями. В действительности вместо дома оказался корабль, более того, одновременно с отплытием дома-корабля в путь тронулось все его войско.

Хинт 3. Иногда без «военных хитростей» не обойтись.

Таким образом, от позитивного, идеалистичного подхода, постулирующего, что нужно управлять не изменениями, а улучшениями, необходимо искать вариант, при котором все стороны выигрывают. Мы пришли к выводу, что улучшения не только должны быть желанными, но и получать признание и поддержку руководства. Но иногда даже для продвижения позитивных и желанных улучшений требуется применить немного хитрости. В итоге мы подошли к разговору о силовых способах реформирования.

Влияние: управление без полномочий

Даже если проект и был инициирован и горячо поддержан генеральным руководством компании, то исполнение, скорее всего, будет возложено на внутреннего менеджера проекта или привлеченного консультанта. Кто-то из топ-менеджеров может возглавить управляющий комитет, выделить огромное количество времени в своем расписании на улаживание различных вопросов и принятие решений по ходу реализации работ, но большинство задач находится на оперативном уровне, да к тому же на пересечении интересов разных подразделений. Поэтому и назначают отдельного руководителя, который, с одной стороны, равноудален от всех задействованных подразделений, а с другой стороны – он как министр без портфеля. Руководитель, который ничем не руководит. Финансами – финансовый директор, сбытом – коммерческий, складами, транспортом и таможенным департаментом – директор по логистике, и лишь один менеджер проектов за все отвечает, но ничем не распоряжается. В такой ситуации мне доводилось бывать достаточно часто, так как это очень распространенный вид организации работ.