|
Марк МАККОРМАК
УЧИТЕСЬ РАЗБИРАТЬСЯ В ЛЮДЯХ
Я хочу рассказать Вам две истории. Одна касается человека, ставшего впоследствии президентом, вторая - высококлассного профессионала, игрока в гольф. И хотя эти истории разделяет почти десятилетие, они связаны друг с другом в моей памяти.
В 1963 г. я был в Париже на соревнованиях в рамках Кубка мира, где мне довелось дважды случайно встречаться с Р. Никсоном. В первый раз это произошло в гольф-клубе, где будущий президент подошел к нашему столу поговорить с Г. Плейером, во второй раз - несколькими днями позже, когда он остановился поговорить с моими компаньонами по обеду Арнольдом Палмером и Джеком Никлосом.
Замечания Никсона были достаточно приятными. Но что запечатлелось у меня в памяти, так это постоянство используемых им в обоих случаях фраз: абсолютно те же 5 или 6 предложений. Создавалось ощущение, будто он разговаривал не с живыми людьми, а с типажами, как будто у него был запас заготовок для любого сорта людей, с которыми он мог бы встретиться - 5 или 6 предложений для спортсмена, пассаж для предпринимателя и еще один для служителя церкви.
Другой случай касается ярчайшего представителя игры в гольф Дуга Сандерса. Когда мы впервые начали представлять интересы Дуга, множество людей говорило мне, что мы делаем ошибку. Дуг был известен тем, что занимался вещами более серьезными, чем заключение время от времени дружеских пари, он бежал в быстрейшей группе и получал свою долю царапин. Были люди, считавшие, что он излишне противоречивая для нас фигура, и спрашивавшие, почему же я доверяю ему. Действительно, я доверял Сандерсу больше, чем задававшим этот вопрос.
Однажды Дуг принял участие в показательных выступлениях в Канаде. Он сам все организовал. Я ничего не знал об этом, а поскольку ему платили наличными, то мог бы и не узнать об этом никогда. Но примерно через неделю после выступлений мы получили конверт от Дуга. Внутри не было ни письма, ни записки, только наши комиссионные наличными.
Я вспомнил об этих случаях потому, что они показывают, как важно разбираться в людях. То, что люди говорят и делают в самых ординарных ситуациях, может сказать очень многое об их сущности. Мои случайные встречи с Никсоном, например, обнаружили определенную неискренность и фальшь, которую я помнил и 10 лет спустя, когда президент был вынужден уйти в отставку. Возможно, неприятности Никсона столь же связаны с его фальшью, сколько с Уотергейтом. Люди не любят обманщиков. Они не доверяют им и, конечно, не хотят, чтобы они управляли страной.
В случае с Дугом Сандерсом гонорар за показательные выступления был крайне незначителен. Могло показаться, что не стоит и затевать канитель по его поводу. Но по сей день я вижу Дуга, возращающегося к себе в гостиничный номер, достающего деньги из кармана, подсчитывающего наши комиссионные, заклеивающего конверт и пишущего наш адрес. Это так соответствует характеру Дуга, что по-другому он не мог бы поступить.
Хотелось бы, напротив, чтобы именно будущий американский президент обладал всеми высшими человеческими достоинствами, а игрок в гольф оказался зубрилой. Но факты выглядят иначе.
Что общего у этих историй и бизнеса? Все.
Корпорации достаточно легко найти для себя одного или нескольких - в зависимости от ситуации - новых сотрудников. Есть люди, которые будут вести себя одним образом с подчиненными, по-иному - с начальством и совсем уже иначе с людьми за пределами собственной компании. Но сущность - истинная природа - человека не может менять расцветку под тон окружающей среды. В любой ситуации, возникающей в рамках предпринимательской деятельности, рано или поздно, подсознательно или явным образом, Вы обнаружите, что имеете дело с этой сущностью человека.
Если Вы даже не хотите ничего большего, чем просто слышать то, что действительно говорят люди в отличие от того, что они произносят в разговоре с Вами, это означает, что Вы хотите иметь возможность сопоставить их дела - в профессиональной сфере - с особенностями характеров. Продаю ли я или покупаю, нанимаю ли я или нанимают (в качестве консультанта) меня, подписываю ли я контракт или отказываю кому-нибудь, я хочу знать корни человека. Я хочу знать истинную природу другого человека.
Деловые ситуации всегда сводятся к человеческим ситуациям. И чем больше - и скорее - я узнаю человека, тем более эффективно я могу работать.
НЕ ПРИНИМАЙ ЗАМЕЧАНИЙ ЗА ОТВЕТ
Люди зачастую составляют мнение о других даже до личной встречи на основании того, что они слышали или знают о компании, которую представляет человек. Они скорее не поверят собственным ощущениям и проигнорируют их, чем вступят в противоречие с заранее заданными оценками.
В "Интернэшнл менеджмент груп" мы часто встречаемся с предвзятым мнением о нашей компании. То, что мы делаем, достаточно легко обозримо, и ряд журналистов и телевизионных программ обо мне или ИМГ, подчеркивая наши сильные позиции в области спорта, характеризовали нас как жестких и даже безжалостных участников переговоров.
В 9 случаях из 10 это работает на нас. Люди уже предполагают, что мы назовем большие суммы, а их ожидания часто облегчают, нам возможность настоять на своих условиях. Когда же они убеждаются, что в действительности мы достаточно разумные люди, с которыми можно иметь дело, они приходят в замешательство.
Но есть еще и каждый десятый человек, который настолько укрепляется в своем предвзятом мнении, что не воспринимает саму деловую ситуацию или представителей нашей компании, участвующих в переговорах. Он настолько настроился быть жестким самому или обороняться против нашей жесткой позиции, что воспринимает приветствие "Рад видеть Вас" как завуалированную "угрозу. Понятно, что предвзятость делает его неспособным проявить интуицию.
Разбираться в людях означает, в сущности, открыть свои чувства для восприятия действительности и переводить эти интуитивные ощущения в реальную информацию, которая может быть применена с пользой для Вас.
Дейв де Бушер, бывшая баскетбольная звезда, был в течение нескольких лет вице-президентом телевизионной компании, прежде чем стать главным управляющим "Нью-Йорк никс". Дейв имел несколько разочаровывающих встреч с представителем страховой компании из Коннектикута, которого он пытался заинтересовать в поддержке одного из наших телевизионных шоу. Этот представитель казался искренне заинтересованным в самой идее, но был настолько поглощен тем, что имеет дело с самим Дейвом де Бушером, что никак не мог отвлечься от этого факта или своих подозрений. Если это такая уж роскошная возможность, размышлял он, почему бы славному малому не попытаться самому использовать ее.
ИСПОЛЬЗУЙ СВОЮ ИНТУИЦИЮ
Как-то мы с Дейвом Марром, бывшим чемпионом Панамериканской ассоциации гольфа, посмеивались по поводу некоторых знаменитых трюков игры в гольф, и Дейв сформулировал первую аксиому заключения пари в гольфе. "Никогда, - сказал он, - не держи пари с тем, с кем ты встречаешься на первой метке, если у него густой загар, клюшка с железной головкой в сумке и бегающий взгляд".
Проницательности в понимании людей можно достичь просто за счет точности наблюдения. В большинстве деловых ситуаций обычно можно разглядеть больше, чем видно поверхностному взгляду, так как подспудно здесь в полной мере проявляются личностные качества людей.
Большая часть возникающих в ходе деловых отношений ситуаций предоставляет самую разнообразную информацию, позволяющую Вам проникнуть в глубину. Иногда это то, что люди говорят и делают бессознательно, например, реакция человека на определенного рода вопросы. В то же время к таким свидетельствам можно отнести не только простые и бессознательные поступки, но и манеры выбора фраз для оформления определенной мысли. Дело в том, что подходов к пониманию людей множество, и они могут быть использованы каждым, кто хочет их понимать.
Удивительно большое число деловых людей не относится к этой категории. Они полностью лишены понимания того, что в действительности происходит вокруг них. Либо они слишком заняты собственными речами в ущерб речам других, либо они излишне озабочены своим положением в фирме, чтобы наблюдать за тем, что делают другие.
Я не могу представить себе никого, кто эффективно занимался бы бизнесом, не разбираясь в людях. Бизнес сам по себе - это очень тонкое дело извлечения небольшого преимущества здесь, незначительного преимущества там.
И каждый аспект этого процесса возвращается к людям - управление ими, продажа им, работа с ними, просто попытки добиться от них, чтобы они делали то, что нужно Вам." Без интуиции в этом нет и искусности.
Интуиция позволяет Вам заглянуть за пределы настоящего. Предположим, у Вас была бы возможность узнать, как будут развиваться дела в Вашей области на протяжении следующего десятилетия. Эта информация не сделает Вас мудрее, но сделает более преуспевающим и состоятельным. Такую возможность предвидения будущего и дает умение разбираться в людях.
Истинная сущность человека, его природа не меняется от ситуации к ситуации. Она абсолютно устойчива. Чем лучше Вы знаете человека, тем более точно сможете предвидеть, как он или она будет реагировать в большинстве деловых ситуаций. Такого рода знание может быть бесценным.
Интуитивное понимание человека - инструмент профессионалов-психиатров и гадалок, на протяжении веков использующих одни и те же приемы для предсказаний. Психиатры оценят клиента, наблюдая за ним - как он действует, выглядит, что носит - и задавая невинные вопросы. Исходя их этой информации, они могут "заглянуть в будущее". На деле это означает, что на основе уже выясненных фактов они сообщают своему клиенту то, что тот хотел услышать. Хорошие профессионалы в этой сфере могут на базе мельчайших крупиц информации достигать поразительного понимания людей. По-видимому, некоторые психиатры могли бы стать отличными управляющими.
Я знаю множество деловых людей, из которых вышли бы ужасные психиатры.
Проницательность - это способность воспринимать, меньше говорить и больше слушать. Я считаю, что Вы можете узнать почти все, что Вам необходимо - и более, чем другие хотели бы, чтобы Вы знали, - просто наблюдая и слушая, храня широко открытыми глаза и уши. А рот закрытым.
СЛУШАЙТЕ НАПОРИСТО
Способность слушать и действительно слышать, что говорят другие, конечно, важна для деловой практики и сама по себе, а не только с точки зрения познания людей. В торговле, например, возможно, вообще нет более ценного качества. Но суть в том, что почти любая ситуация будет урегулирована по-разному и с различным результатом для тех, кто слушает, и для тех, кто не делает этого.
Когда я готовился писать эту книгу, я опрашивал множество своих деловых знакомых - некоторые из них президенты компаний, какой деловой совет они дали бы, если бы им пришлось писать книгу самим. Почти без исключения и часто в самом начале своих перечней все сказали: "Учитесь быть хорошим слушателем".
Один из моих друзей, глава известной торговой организации, выразил это следующим образом: "Необходимо следить за уровнем своего коэффициента слушаю/говорю". Другой, управляющий фирмы "Пепси-кола", рассказал мне историю одной из самых больших удач своей фирмы, а также о том, как, если бы он был хорошим слушателем, он сэкономил бы себе и фирме массу времени.
"Пепси", рассказывал он, всегда старалась проникнуть в распределительную сеть фирмы "Бёджер Кинг", однако, поскольку считалось, что эта фирма не откажется от предлагаемого ими напитка "Коук", "Пепси" продвигалась под лозунгом расширения выбора для потребителя. Философия "Бёджер Кинг" действительно, как это неоднократно указывалось в переговорах с "Пепси-кола", содействует расширению выбора, но в рамках нацеленной на контроль за качеством философии ограничения ассортимента, который сводится исключительно к напиткам с колой. Прошло много времени, прежде чем представители "Пепси" поняли намек и, изменив рекламу, перешли от противопоставления к акценту на общность "Пепси" и "Бёджер". Вы знаете, - сказал один из представителей "Бёджер", - мы пытались внушить Вам это не один месяц. Я рад, что кто-то наконец услышал нас".
НАБЛЮДАЙТЕ АГРЕССИВНО
Я предпочитаю пролететь значительное расстояние для личной встречи, хотя могу сказать много из того, что необходимо, по телефону. Если сообщение важное или если намечаются взаимоотношения, которые могут стать долгосрочными, я хочу получить впечатления оттого, что я вижу, даже более, чем от того, что слышу. В конце концов впечатления от личной встречи часто отличаются от впечатлений, которые складываются после телефонного разговора.
Наблюдение - это агрессивный вид деятельности. Люди постоянно раскрываются в таких формах, которые остаются незамеченными, если только Вы не заняты их активным фиксированием.
Утверждения, которые люди делают о самих себе, своего рода испускаемые сигналы, бывают осознанными и бессознательными. "Язык тела", как обычно называются бессознательные сигналы, конечно, важен, но не составляет и половины сути дела. Большая часть визуальных сигналов носит вполне осознанный и даже намеренный характер. Это манера одеваться, манера держать себя и все другие способы, которыми люди пытаются создать определенное впечатление. Но эти сигналы могут быть полезными лишь в той степени, в которой Вы проявляете готовность заметить их.
Агрессивное наблюдение предполагает охват общей картины, учет всех сознательных и бессознательных сигналов, их взвешивание и перевод в суждения, которые можно использовать в дальнейшем. Когда я встречаюсь с кем-нибудь лицом к лицу, я более всего прочего пытаюсь создать зону комфорта, так сказать, обрамление картины, или, исходя из того, что я вижу и слышу, установить границы, которые необходимо соблюсти, чтобы наилучшим образом вести дела с человеком.
Агрессивное наблюдение не означает скоропалительной выработки заключений на основе самых общих толкований или приписывания вещам такого смысла, какой им не присущ. Например, когда я прихожу на встречу в чей-нибудь офис, я часто замечаю, что люди предпочитают выглядеть серьезно, пусть это будет даже простое бессознательное движение руками, передвижение бумаги на столе на несколько дюймов вперед. Но почти столь же часто я видел людей, которые в подобных случаях откидывались назад в своих креслах и принимали совершенно расслабленный вид. Делать обобщение и поспешные выводы на основе таких наблюдений глупо. Почти любое полезное наблюдение должно рассматриваться в широком контексте общей ситуации или того, что Вы видите и слышите.
Здравый смысл подсказывает, что, если кто-нибудь тяжело опускается в кресло, он или она не является решительным руководителем; однако, возможно, истинного и обратное утверждение. Но как многие из нас в тот или иной момент имели дело с "работником-милягой", то есть с парнем, который сидит, выпрямившись на кончике стула, чуть наклонясь вперед, вслушиваясь в каждое Ваше слово, а потом не предпринимает ничего. Это люди старой школы типа "Я рад, что Вы спросили меня об этом" или излишне радостные бородачи, молодые люди, быстро прокладывающие курс, которые уже решили для себя, что не важно, что они говорят и делают, а важно, как они выглядят в процессе восхождения по административной лестнице. Люди, которые чуть-чуть излишне напряжены или внимательны, заставляют меня нервничать.
Принимаемые людьми позы представляют интерес и по другой причине. Одно из наиболее полезных наблюдений, которые Вы можете сделать, состоит в определении относительной важности для. людей соотношения формы и содержания. Существует бездна различий между позой и позированием.
Меня тревожит, когда люди намеренно принимают какую-либо позу, когда их небрежность вымучена, а усилия поддержать физическую форму или успокоить желудок излишне серьезны. Конторы деловых людей такого сорта или варианты их оформления часто являются продолжением такого поведения. Офис, заваленный дипломами и памятными записками или совершенно явно декорированный для создания определенного впечатления, как правило, предвещает полное разочарование. Вы должны быть осторожны, ведя дела с людьми такого сорта. Они более заинтересованы в том, как все будет выглядеть, чем в том, как идут дела, то есть во внешней стороне дела, а не в его реальном осуществлении.
Конечно, наиболее обещающим, содержательным, обнажающим объектом наблюдения являются глаза. Глаза, более чем что-либо другое, скажут Вам, что реально думает человек, даже если прочие внешние признаки убеждают Вас в другом.
Помните, что люди общаются с помощью глаз в таких деловых ситуациях, когда они не могут воспользоваться речью. В следующий раз, когда за пределами своей компании Вы будете встречаться с людьми, обратите внимание на их контакты глазами. Это поможет Вам определить, что они в действительности думают, раскроет Вам, кто из них главнее, и позволит узнать, насколько Вы им наскучили.
ERGO EGO
Внутреннее Я человека - это причина расхождения между теорией и практикой, между намерением и реальной действительностью, между тем, как идут дела, и тем, как хотелось бы, чтобы они шли, тем, чему учат в Гарвардской школе бизнеса, и тем, чему там не могут научить. В фирме, где служат 2500 человек - 2500 личностей, каждая со своим уникальным взглядом на реальность. Ego - это причина того, что то, что должно было бы произойти, не случается, в то время как то, чего не должно было бы случиться, происходит, и наконец, того, что и в том, и в другом случае на это требуется гораздо больше времени, чем необходимо.
Человеческая личность, даже очень самостоятельная, может быть сильным союзником. Многие сделки свершаются только потому, что кто-то вовлечен в дело таким образом, что психологически не может допустить его провала. Если Вы поняли сущность индивидуума, оцени-ли его влияние на ход дела, затем воздействовали на него либо поощрением, либо сведением до минимума его влияния, Вы можете выйти победителем из ситуации.
Легче всего установить масштаб человеческой личности. Большинство удачливых бизнесменов обладают гигантской личностью с дюжиной рук. и ног, торчащих отовсюду. (Интересное обобщение: психический склад большинства деловых женщин трудно поддается изучению. Даже сегодня самосознание женщин - то есть то, " как она определяет себя - в меньшей степени складывается из работы, чем у ее коллег - мужчин.) Но гигантская личность еще не сильная личность. На деле часто связь между ними обратная, люди чувствуют необходимость быть напористыми именно из-за слабости своего самоощущения как личности. А тонкость личности не обязательно свидетельствует о ее слабости. Большая часть добившихся успеха деловых людей, которых я знал, достаточно тихи.
Я предпочитаю иметь дело с сильными личностями, как, думаю, и большинство бизнесменов. Это обычно управляющие, которые хотят нести разумные риски, не ведут двойной игры и способствуют самой быстрой реализации решений.
Более слабые, тонкие личности труднее поддаются расшифровке, что усложняет и выбор Вашей линии поведения. Кроме того, они действуют, несколько занижая собственные возможности, что означает, что работа с ними требует большего времени и ведется с меньшим эффектом.
Определив силу личности человека, Вы сталкиваетесь с рядом прагматических вопросов: насколько прямы и откровенны его ответы? Как быстро примет решение, а приняв его, будет ли колебаться? Последователен ли он? Предпочитает действовать открыто или из-за угла? Воспринимает ли он факты сами по себе или в том виде, в котором он предпочитает их видеть? И, наконец, самое важное: насколько надежен этот человек?
Коэффициент надежности человека напрямую связан с его поведением в деловых ситуациях. Будет он упрям или здравомыслящ? Будет ли для него форма важнее сути? Какие крайности или суетные соображения будут иметь для него значение? Склонен ли он говорить одно, а делать другое? Предпочтет ли он действовать открыто или за спиной у Вас?
Вместе с тем, чтобы противостоять личности другого человека, гораздо легче и значительно эффективнее оценить и понять его влияние на Ваши дела и использовать эту информацию в своих целях.
И наконец, еще один аспект проблемы личности. Это Ваша собственная личность. Ничто так не блокирует познание чужой индивидуальности, как Ваша собственная личность. Знайте свои сильные и слабые стороны и то, как они изменяют Вашу реакцию на других людей. Трудно делать правильные выводы о том, что заставляет людей браниться, если эти выводы в большей степени зависят от Вашей личности, чем от личности наблюдаемого.
ПОЛЕЗНЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ
В ряде случаев я попадал в ситуации, когда не добивался желаемых результатов, но мои благоприятные впечатления от партнеров - от того, как он или она управляли ситуацией - делали желанным новое сотрудничество с ними. В этом случае чаще всего впоследствии использовались все возможности, что более чем компенсировало первоначальное разочарование.
Когда мы впервые попробовали представлять интересы Крис Эверт в 1975 г., она решила остаться независимой. Но в ходе целой серии переговоров я был настолько под впечатлением ее характера, прямоты, манеры держаться, что только убедился в правильности наших предложений. Я считал, что когда-нибудь мы непременно будем представлять ее, и шестью годами позже она стала нашим клиентом.
Бывали и ситуации, из которых я выбирался и говорил: "Ну, парень, я рад, что все позади". И хотя я никогда не принимал категорических решений ни при каких обстоятельствах не иметь дело с каким-либо человеком, для того, чтобы иметь дело с некоторыми личностями, требуются уж слишком специфические обстоятельства. В молодости я в большей степени подпадал под впечатление внешних факторов - денег, власти и обаяния. Но, становясь старше и - теоретически - умнее, я смог оценить важность деловых качеств и внутренних достоинств, а также понять относительную незначительность внешнего блеска, будь то известность, положение или внешний вид. Вас может изумить легкость, с которой можно набросить вуаль на глаза людей, которые подвержены влиянию внешних факторов.
Будьте настороже по отношению к деловым знакомым, которые поминают своих "очень близких друзей" (часто кого-нибудь, чье имя выбрано с расчетом произвести впечатление) или дают понять , что у них сильные личные связи с особо заслуженными коллегами. Если оказывается, что Вы знаете того, кто назван другом, Вы можете захотеть узнать его версию взаимоотношений. Если выясняется, что они действительно встречались пару раз, Вы можете по-иному оценить аккуратность и других высказываний этого человека. (Однажды я поймал на этом своего сотрудника, выдавшего за "лучшего друга" человека, которого, как я знал, он никогда не встречал. Этот сотрудник представил мне лучшую из возможных отговорок: "Я имел в виду, - сказал он, - что он один из моих лучших телефонных знакомых".)
Люди, работающие вместе с интересующим вас человеком, могут дать информацию, раскрывающую его сущность. Например, секретарь, производящий сильное впечатление, может помочь Вам понять ее или его шефа.
То же самое можно сказать и о других подчиненных. У меня была серия встреч с управляющим высокого ранга из известной компании по производству спортивной одежды. При репутации достаточно компетентного человека он казался абсолютно запуганным и сопротивляющимся принятию любого, даже самого светского обязательства. Когда я встретил его шефа - президента компании, - я уже был подготовлен к тому, что увижу человека, чья сущность требует, чтобы все решения он принимал лично.
Люди, работающие в компании, имеют тенденцию перенимать многие характерные черты своего начальства. Если Вы знаете их шефа, Вы можете многое узнать, оценив, насколько хорошо они переняли его сильные стороны по сравнению со слабостями или более проблематичными привычками.
Несколько лет назад у меня была деловая встреча за ланчем с директором одной из крупнейших телевизионных компаний Австралии. Он был известной фигурой в своей области, но его шеф, владелец международного телекоммуникационного конгломерата, был просто, одним из самых могущественных и знаменитых людей Австралии. Я уже завтракал несколько раз с его шефом и знал, что тот никогда не подписывает ресторанного счета: в конце трапезы он просто забирает его и уходит. Возможно, это своего рода тщеславие, достаточно, впрочем, впечатляющее. Понятно, что либо он имеет счет в каждом ресторане Австралии, либо его привычки настолько известны, что любой ресторан, который он посещает, осведомлен о необходимости отсылать счет в его контору.
Во всяком случае, в день, когда я обедал с директором компании, он попытался рассчитаться в манере своего шефа. Поскольку же я собрался уплатить по счету, директор сказал, что он уже обо всем позаботился. Затем весьма торжественно взял чек со стола и направился к выходу. Единственная проблема состояла в том, что он не был и в малой степени столь известен, как его шеф. К всеобщему замешательству взволнованный метрдотель погнался за ним на улицу.
Очевидно, не существует жестких правил или четких рецептов, как разобраться в человеке, проникнуть в его сущность, спрятанную за корпоративной маской. Но, если существует отправной пункт, какая-то база для сравнений ситуаций и людей, разберитесь в ней. Посмотрите, какую информацию она может дать.
ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПРЕИМУЩЕСТВА МЕСТА ВСТРЕЧИ
Однажды мне довелось играть в теннис в смешанном парном, разряде с президентом компании "Форчун-500" и его женой. На протяжении всего матча он ругал ее и сваливал на нее любой проигранный мяч. Хотя она и не была Мартиной Навратиловой, он тоже не был Бьерном Боргом, и из-за него они проиграли ровно столько же мячей, сколько из-за нее. Но он был просто не способен признать ошибку, а она была очень удобным козлом отпущения. Если он пропускал удар или проигрывал подачу, он ругал-жену за то, что она отвлекала его или взяла удар раньше него. Это показало мне, что можно ожидать от этого человека при совместном ведении дел.
Люди часто раскрываются в самых невинных ситуациях. То, как они обращаются с официантами или персоналом авиалиний, может удивительным образом выявить их глубинные свойства. Знание того, насколько нетерпелив человек в определенных ситуациях или как он расстраивается из-за малейшей ошибки, может впоследствии оказаться бесценным.
Недавно я вел переговоры с главой руководства одной из основных международных компаний в сфере спортивного бизнеса. Бесчисленное количество раз прежде я наблюдал и низкий порог его терпеливости, и то, как он действует выходя из себя. Именно это позволило мне оценить ситуацию как лишь слегка раздражившую его. Я знал, что, если мы терпеливо и вежливо будем настаивать на своих предложениях, он постепенно окажется настолько раздраженным, что, как минимум, откажется обсуждать сложности нашего соглашения. Что и произошло.
Бизнес - это постоянный процесс поддержания себя настороже при одновременном стремлении уменьшить настороженность партнеров. Фактически это единственный способ делать дело. Обычно чем менее формальна ситуация или место встречи, тем более готовы люди ослаблять свою бдительность. Вы будете удивлены тем, как много можно извлечь из квазиделовых ситуаций.
Я очень верю в использование в этих целях встреч за завтраком, ланчем и обедом. Если я устанавливаю новые деловые связи, я часто столь же заинтересован в наблюдении за партнером, сколь и собственно в обсуждении деловых предложений.
Однажды я завтракал в Нью-Йорке с человеком, которого я не встречал прежде, но знал по телефонным разговорам, что наши переговоры могут быть успешными. Когда нам подали меню, он сказал, что придерживается строгой диеты и хотел бы ограничиться чашкой кофе. Встреча происходила в фешенебельном ресторане, и мне показалось интересным, что он не напуган настолько атмосферой ресторана, чтобы заказать что-нибудь только ради заказа.
Однако, когда к нам подошел официант, и я из вежливости спросил, уверен ли он, что он не съест салата, он ответил: "Пожалуй, надо бы съесть, - и добавил, - я буду то же, что и Вы".
Это показалось мне еще более интересным. То, что он мог так легко передумать, заставляет подумать над тем, насколько твердой будет его "окончательная" позиция по переговорам, насколько легко он будет поддаваться убеждениям в ходе переговоров и сможет ли делать уступки из соображений удобства.
Ничего из этого нельзя воспринимать буквально. Но я думаю, что я получил некое внутреннее представление, которое могло оказаться полезным при дальнейших контактах с этим человеком.
Встречи типа "рыбы-на-берегу", то есть небольшие сборища, где люди вынуждены общаться и действовать за пределами комфортных зон, также могут быть очень поучительными. Я часто с этой целью перемешиваю разные группы своих знакомых: друзей, клиентов, деловых людей. Я нахожу, например, поучительным видеть, как они общаются. Это отчасти помогает мне определять степень, в которой следует раскрывать клиентов перед покупателями до заключения договора. Некоторые из моих клиентов - на ум сразу приходят Арнольд Паль-мер, Гэри Плэйер, Джэкки Стюарт, Джон Ньюкомб, Жан-Клод Килли - настолько известны, что могут "пройти" везде, их личность становится ключевым моментом нашей стратегии. Другим, если они говорят о себе или о ком-нибудь из своей сферы, сказать нечего.
НАБЛЮДАЙ ЗА ПОГРАНИЧНЫМИ СИТУАЦИЯМИ
Формальные деловые ситуации, жестко зарегламентированные встречи, переговоры и другие формы делового взаимодействия, пожалуй, в наименьшей степени раскрывают людей, поскольку именно в этих случаях люди склонны одевать свои "игровые маски".
В связи с этим будьте особенно внимательны в пограничных ситуациях (начала и концовки, переходные периоды), когда люди с большей вероятностью сбрасывают маски. Первые несколько минут - до того, как Вы, собственно, приступаете к делу - и последние минуты прощания могут рассказать Вам много больше о людях, чем все, что происходило на протяжении двухчасовой деловой встречи. Однако, к несчастью, это такие периоды, когда Вы сами склонны быть наименее наблюдательны. Постарайтесь обострить свое сознание. Так же осознанно наблюдайте, отдавайте себе отчет относительно поведения людей в перерывах или других нарушающих нормальное течение деловой встречи ситуациях. Существует определенное количество ролей, которые разыгрываются при большинстве деловых встреч, и когда кто-нибудь отступает от этих ролей, декорации слегка раздвигаются. Очень многое может Вам дать простое наблюдение того, кто отступает от своей роли и как другие словами или взглядом 'реагируют на это.
В романе "Крестный отец" есть сцена, превосходно иллюстрирующая такую ситуацию. Крестный отец только что наотрез отказался от предложения мафии участвовать в наркобизнесе, когда Сонни, его невыдержанный старший сын, выпаливает, что предложенные условия оскорбительны для его семьи. Это, конечно, ведет к попытке устранить крестного отца. Другие доны правильно оценивают такое нарушение рангов: самим фактом возражения против предложенных условий Сонни обнаружил большую заинтересованность в обсуждении сделки, чем его отец. Хотя "Крестный отец" - художественное произведение, психология романа очень реалистична.
ВЗГЛЯД ЧЕРЕЗ ГОЛЬФ
Я поклонник игры в гольф. Я играл в гольф большую часть своей жизни и провел больше, чем следовало бы, времени, пытаясь объяснить, что же столь интригующего я нахожу в процессе заталкивания маленького белого мяча в маленькую темную ямку.
Отчасти причиной этого, я полагаю, является диапазон выявляемых при игре в гольф эмоций, а также сложный комплекс раскрывающихся при этом характерных черт личности.
Я часто говорю, что могу более точно предсказать реакцию человека в той или иной деловой ситуации, посмотрев, как он сыграл партию в гольф, чем просидев сто часов на деловых переговорах. Возможно, гольф более, чем другие игры или ситуации, непосредственно соприкасается с областью психики. Удивительно, как такая простая игра может говорить о столь многом.
Гимми
Гимми - короткий удар, подготавливающий попадание мяча в лунку, который переходит к игроку от партнера или соперников. Интересно наблюдать широкий спектр реакций игроков, возникающих и в "социальном" варианте игры в гольф". Некоторые люди отвергают саму возможность использования гимми (передачи для короткого удара), настаивая на индивидуальном забивании всех мячей в лунку и аккуратном подсчете результатов.
Сколько Вы выбиваете?
Я играл несколько раз в гольф с представителем высшего ранга управляющих одной из крупнейших корпораций. Когда у него не складывалась игра, он всегда восклицал: "Я выбил семьдесят девять". Конечно, эти семьдесят девять ударов включали несколько ударов после коротких подач (когда мяч прокатывался по ободку лунки), а также пару провалов памяти при подсчете ударов. Что интересно, он всегда действительно верит в свои семьдесят девять ударов.
Такого сорта личности в деловой ситуации заставляют меня нервничать. Эти люди способны создать себе иллюзии и затем придерживаться их с религиозной твердостью.
С каким гандикапом Вы играете?
Большинство людей приемлемо аккуратно определяют уровень своего гандикапа. Но есть люди, которые намеренно увеличивают его, возможно, даже удваивая. Это те люди, которые хотят обвести Вас, для них игра не в радость, если они не забирают Ваши деньги. Скорее всего, в этой же манере они ведут свои дела.
Другие несколько преуменьшают свой гандикап. Люди такого сорта пытаются обмануть весь мир относительно того, насколько они в действительности хороши. Они стараются отогнать от себя мысли о своей плохой игре, говоря, что у них "плохой день". Сколько раз Вы слышали то же самое в разговоре о делах?
Зимние правила
Зимние правила, состоящие в приукрашивании положения вещей, применяются в условиях, когда проверить это положение невозможно. Занятно, насколько широко этими правилами пользуются люди на поле; особенно занятно, если прямо между мячом и лужайкой стоит дерево. Здесь не нужны особые психологические глубины: эти люди обманщики.
Правила гольфа
Правила местного маршрута - то, как правила гольфа применимы к особенностям данного маршрута, - четко формулируются на обороте бланка подсчета очков. Меня удивляет не интерпретация некоторыми игроками местных правил, а те умственные вывихи, через которые они должны пройти, чтобы получить эти интерпретации. Я предпочту иметь дело с тем, кто говорит: "Видишь ту белую отметку за ограничителем? Обойди ее", - чем с тем, кто, пройдя следующие три лунки, все еще объясняет мне свою интерпретацию этой отметки.
СЕМЬ ПУНКТОВ ПРОГРАММЫ "НАБЛЮДАЯ ЛЮДЕЙ, ПОСТИГАЙ ЛЮДЕЙ"
1. Слушайте напористо.
Слушайте не только то, что кто-то говорит, но и то, как он это говорит. Люди имеют тенденцию говорить значительно больше того, что они намереваются сказать. Держи паузы - немного неудобная тишина вынуждает людей говорить еще больше.
2. Наблюдайте агрессивно.
Доводилось ли Вам говорить самому себе в то время, как Вы наблюдали за чьей-нибудь беседой или интервью: "О, этот человек нервничает!" или "Ага, этот вопрос неудобен для него". Нет необходимости изучать книгу о языке тела для того, чтобы интерпретировать некоторые движения или жесты и "услышать" сообщение человека, которое он или она может сделать просто своей манерой одеваться.
3. Меньше говорите.
Вы автоматически научитесь большему, больше услышите и увидите, и наделаете меньше грубых ошибок. Каждый может говорить меньше, и почти каждому следовало бы говорить меньше.
Задавайте вопросы, но не начинайте отвечать на них сами.
4. Оцените еще раз свое первое впечатление.
Я обычно доверяю своим первым впечатлениям, но только после их тщательного анализа. Между первым впечатлением и Вашим принятием его в качестве принципа взаимоотношений должно произойти его обдумывание, размышление по его поводу.
5. Отводите время, чтобы использовать то, чему Вы научились.
Если Вы собираетесь познакомиться с кем-то или позвонить, потратьте минуту на то, чтобы подумать, что Вы знаете и какой реакции ожидаете. Что Вы можете сказать или сделать, чтобы с наибольшей вероятностью добиться своего?
6. Будьте сдержанны.
Благоразумие составляет большую часть умения разбираться в людях. Идея правильного использования полученных знаний состоит в том, чтобы не показать людям, насколько неосторожно, с Вашей точки зрения, они ведут себя или как много вещей, по Вашему мнению, они делают неправильно. Если Вы позволите им узнать все, что знаете сами, Вы лишите себя возможностей эффективно использовать свою интуицию.
7. Будьте беспристрастны.
Если Вы в состоянии заставить себя посмотреть со стороны на любую деловую ситуацию, а особенно такую, которая Вам небезразлична, Ваша способность наблюдать автоматически увеличивается.
Когда другой человек слегка взмокнет под воротничком, он или она становится более чем когда-либо склонен раскрыть свою сущность. Если Вы выступаете с равно "подогретым" настроением, Вы не только теряете способность наблюдать, но и сами раскрываетесь в равной мере.
Я, по сути, являюсь проповедником тезиса о важности в любой деловой ситуации действовать, а не только реагировать на действия другого.
Действие в большей степени, чем реакция на действие другой стороны, позволяет Вам на деле использовать Ваши знания, употребить ранее полученные и осознанные ощущения для контроля над ситуацией. Напротив, реагируя, оказываясь не в состоянии стать выше ситуации, Вы, возможно, отказываетесь от важного преимущества.
Если Ваши действия не будут реакцией, отпадет и возможность "перереагировать". Вы сумеете быть скорее контролером, чем контролируемым.
— 18 —
|