Ломая стереотипы

С тех пор как государство сократило свое вмешательство в деятельность авиакомпаний, последние повели безжалостную конкурентную борьбу. Компании Pan Am и Eastern были выброшены на обочину. Авиакомпании постоянно наблюдают друг за другом и копируют удачные чужие ходы. Но они идут по пути инкрементального развития.

Затем появилась авиакомпания Southwest, которая последовательно идет собственной дорогой. Ее флотилия состоит исключительно из «Boing 737»; наличие всего одной модели сокращает время обучения и облегчает управление материально-технической базой. Southwest не выполняет никаких соединительных рейсов, а только полеты по замкнутым маршрутам, «туда-обратно», что позволяет избежать системы hub-and-spoke Кроме того, Southwest может использовать выходы, которые она арендует в разных аэропортах, с максимальной ежедневной частотой. По отдельности эти нарушения непрерывности не играют особой роли, но вместе они обеспечивают Southwest огромное преимущество в отрасли. Ее цены на треть ниже, чем у конкурентов. Недавно основатель и президент Southwest Херб Келлехер (Herb Kelleher) сказал: «У всех есть ожидания, предубеждения, которые формируются в школе, в университете или просто на уровне здравого смысла. Затем люди сталкиваются с реальным миром, и оказывается, что он совершенно не соответствует их ожиданиям… То есть все, чему меня учили, вообще не имеет силы».

Свои отрасли и свое место в них компании The Gap, Saturn и Southwest видят иначе, чем их коллеги. У них свежий взгляд на вещи.

Извне

Взгляд на себя со стороны, а не изнутри, может быть не менее продуктивным. Когда компания рассматривает себя, учитывая внешнее влияние рынка, и начинает видеть себя в новом свете, результаты могут быть просто потрясающими.

Долгие годы фирма Oshkosh считала своими целевыми клиентами только взрослых потребителей. До того дня, когда ее руководство осознало, что существует спрос на прочную, носкую одежду для детей. Сегодня детская одежда составляет 90% ассортимента Oshkosh. Эта серьезная трансформация произошла благодаря тому, что компания увидела неиспользованные возможности рынка и по-новому взглянула на себя и свою торговую марку.

В 1974 г. сеть универмагов Interstate Department Stores была на пороге банкротства. Сбыт падал. Компания потеряла смысл существования. Когда вы – молодой президент организации, которая торгует товарами 15 различных категорий, почти немыслимо отказаться от 14 из них. Но именно так поступил Чарльз Лазарус (Charles Lazarus). Он избавился от всех магазинов Interstate, торговавших по сниженным ценам, а также от большинства универмагов и сосредоточил внимание на самой оригинальной и прибыльной концепции, которую он придумал 10 годами ранее, – на супермаркетах игрушек. Представление Лазаруса о будущем его компании нарушило непрерывность. Interstate умерла. Родилась Toys «Я» US.